当众多品牌还在为如何出海而踌躇时，一个以酸菜鱼闻名的中式快餐品牌，用一连串实绩给出了自己的答案。

  作为中国酸菜鱼快餐赛道的开创者与米饭快餐领域领军品牌，鱼你在一起自2017年在北京亦庄开出首家门店以来，历时8年，实现从单店到全球2600+门店的跨越式发展，覆盖全球360余座城市。

  2023年开始，鱼你在一起已经在纽约、旧金山、温哥华、迪拜、吉隆坡、曼谷、新加坡等国家或地区开设了海外店。自今年2月确定重点布局马来西亚以来，鱼你在一起在东南亚的进展可谓迅捷：不到一年时间，便已成为马来西亚出海中式米饭快餐门店数量的领跑者，同步拓展泰国、印尼、越南市场。这份成绩单，为这个在全球拥有超过2600家门店的品牌，画下了一条清晰的“第二增长曲线月鱼你在一起在吉隆坡六店同开的庆祝仪式

  创始人魏彤蓉的定义，揭示了高速扩张背后的底层逻辑。在她看来，出海是一次系统性再造。她和团队的目标是，用5年的时间在海外再造一个鱼你在一起。

  远征的背后，离不开坚固的后台体系。鱼你在一起选择了更具挑战的供应链出海路径，带着中国的汤料、河南的辣椒、广东的黑鱼一起远征，甚至包括中国的门店装修公司和物流公司。这既是为了从源头锁定风味，更是对品牌形象和出品品质的执着坚守。

  魏彤蓉的这句话，或许道出了鱼你在一起出海故事的精髓。这盘酸菜鱼的出海之旅，正在为中国品牌的全球化跨越，提供一个关于系统性能力与深度本地化如何相互成就的生动样本。

  HBR中国：酸菜鱼作为一个经典中式菜品，是如何在东南亚市场实现精准落地并获得认可的？

  品牌能否成功出海，重点是产品模型是不是契合本地区域。而酸菜鱼恰恰具备成为全球化品类的天然基因。我们坚信，它是一张能够代表中餐出海的美食名片。

  首先，鱼肉作为健康蛋白，基本上没有饮食文化禁忌，接受门槛低。更重要的是，其“酸辣鲜香”的味型基底，与东南亚本地口味偏好高度吻合——酸辣味型在全球拥有超20亿消费基础，与东南亚饮食基因深度契合，让我们无需从零教育市场就能唤醒顾客的味觉记忆。与此同时，相较于火锅等中餐品类，酸菜鱼快餐在海外仍是一片广阔的蓝海，为我们抢占消费者心智提供了宝贵的先发窗口。在产品策略上，我们采取“核心产品库+本地化精选”的模式，长期目标是菜单中70%保留经典中式产品，30%为本地化产品。在保持核心产品不变的同时，逐步融入当地菜系元素，例如研发冬阴功风味、椰香咖喱风味等。我们也严控SKU数量，追求“单品爆款”，确保模型轻盈、可快速复制。

  为了顺应从“性价比”到“质价比”的消费趋势，我们还在酸菜鱼基础上推出了“烫捞”模型，以“酸菜鱼+烫捞”的一店双开产品模型，切入更广阔的泛火锅赛道。我们大家都希望打造“正餐的体验，快餐的价格”，在合理的价格带内为广大购买的人提供海鲜大餐般的“质价比”体验。

  在落地节奏上，我们实际上是分阶段来推进本地化的：初期半年，主攻华人基本盘，快速验证模型；随后转入深度运营，全力吸引本地顾客。因为本地化顾客的占比是我们关注的一大核心指标。如果只做华人生意，市场规模有限。只有真正获得本地顾客，体量才能做大。

  让我们很受鼓舞的是，在泰国，我们的顾客中约80%是本地人。这个比例就很健康，证明我们不仅吸引了华人，本地人也愿意来。当看到非华裔的顾客在店门口排队，并且反馈说“一种酸菜鱼，能做出九种味道，真的很神奇，性能好价格低，能每天吃”，我们就知道，这条路走对了。

  HBR中国：在很多品牌选择“当地采购”以快速适配时，鱼你在一起为何坚持更具挑战的“供应链出海”？这背后有着怎样的考量？

  这是一条难而正确的路。我们最终选择带领河南的辣椒、广东的黑鱼等核心供应链伙伴一同出海，是基于品牌长期主义和全球化品质基石的深度考量。

  酸菜鱼“酸辣鲜香”的独特口感，是我们的立身之本。这种口感的稳定性，极度依赖核心食材。例如，河南宝丰的“新一代”辣椒才可以做到“香辣不呛喉”的完美标准；广东黑鱼的标准化养殖确保了鱼片厚薄、鲜嫩度的统一。因此，供应链出海，首先是为了在全世界内筑牢“口味信任”的护城河，确保无论顾客在吉隆坡、曼谷还是纽约，吃到的都是同一份“正宗的中国味”。

  更令我们振奋的是，今年发布的《“十五五”规划建议》中明白准确地提出要“健全海外综合服务体系，促进贸易投资一体化，引导产业链供应链合理有序跨境布局”，这为我们海外市场拓展提供了清晰的行动指南。未来，我们将坚决响应国家战略号召，深耕细作推进海外市场开拓，不仅实现“鱼你在一起”闪耀世界舞台，更要成为中餐全球化的积极推动者，构建一个 “政策导向-品牌出海-贸易投资一体化-乡村振兴” 的正向循环。

  当然，对于非核心的、具有本地优势的食材，我们采取“全球供应链一体化与本地化”结合的策略。在仓储与供应商体系搭建方面，鱼你在一起将构建“全球寻源+区域仓储+门店直达”的供应链网络。品牌将打通全球仓储与供应商的连接，实现全链路可控。为平衡全球化标准与区域化需求，新系统将构建“全球统一管理模板+区域柔性调整”的运营体系。针对餐饮行业海外扩张的合规痛点，新系统还将打造多维度合规与溯源体系，实现适配多国合规要求，且数据追踪全程可溯。

  归根结底，我们大家都希望通过供应链的深度出海，实现从“中国品牌出海”到“中国餐饮生态出海”的跃迁，这不仅是商业选择，更是一份面向未来的责任。

  HBR中国：在开拓新市场的过程中，鱼你在一起如何构建一支能打硬仗的团队，并实现快速扩张？

  中餐全球化正迈入“跑马圈地窗口期”。对我们而言，观察当下的出海品牌，本质上是看哪个团队更具战斗力。没有“不破楼兰终不还”的意志，很难攻克新市场。

  这种意志体现在我们马来西亚团队的开拓历程中。今年2月，最初只有几个人的小团队，条件艰苦到挤在平房里打地铺。客户从哪里来？一是靠转化门店顾客，二是最原始的“陌拜”地推。这样的一个过程非常艰辛，有伙伴一个月就磨坏了一双鞋。但正是这种一个个客户去拜访的笨功夫，带来了回报：一个季度后，团队就找到了十多个客户，打赢了开荒之战。9月我们实现了“六店同开”，12月间又再次实现“六店同开”。截至目前，马来西亚已开业23家，签约超过100家。

  通过加盟模式快速整合资源，在目标市场形成门店密度与品牌心智的规模优势，就能在第一阶段抢占顾客心智，构建起品牌的护城河。HBR中国：在快速扩张的同时，鱼你在一起如何系统性地培养本地人才，确保组织能力的可持续性？

  鱼你在一起的企业愿景是“成为全世界中式快餐万店榜首”，人才是我们实现万店目标、深耕全球化市场的第一生产力。要实现可持续的全球化，不能只靠外派团队。我们坚持 “本地化为主，国内外派为辅” 的原则，吉隆坡海外总部的团队规划中，本地化人才占比高达80%。我们始终坚信，品牌出海的本质不是输出产品，而是融入当地。而融入的核心，从来都是人的融合。

  这不仅是降低管理成本，更深层的考量是“让懂本地的人做本地的事” 。只有总部团队本身具备多元文化视角，才能真正理解海外市场的真实需求，从而为加盟商提供精准的赋能支持。本地人才的职业发展是我们出海战略的核心支柱，而不仅仅是人力资源的补充。我们的目标不是简单地在海外开店，而是要成为“本地人的品牌”。这在某种程度上预示着，我们要搭建一个事业共创平台，让更多优秀的本地人有机会成为品牌在当地的事业伙伴，共享发展红利。在用人理念上，我们叫做“给想干的人机会，给能干的人位置，给干得好的人股份”。

  在具体管理上，我们尊重文化差异，尤其尊重宗教和本地风俗文化。例如，我们已在马来西亚积极申请HALAL认证，并且提前把菜品改成了“无猪肉无猪油”版本；斋月期间，我们会主动调整排班，设置专属祈祷空间。我们还为员工准备了专属的带头巾的工服。这一切的出发点，是让每一位员工感受到被尊重，从而将品牌视为自己的事业。这是我们海外业务扎根的人心基石。

  HBR中国：随企业进入全球化新阶段，您个人的角色和精力分配发生了哪些关键变化？如何持续提升自我以应对新挑战？

  说实话，公司发展到不同阶段，对领头人的要求完全不一样。以前我可能更像个一线操盘手，但现在我的时间分配发生了很大变化：40%的精力要放在战略规划和愿景传达上，确保从国内到海外的团队都能对齐目标；30%的精力投入到企业关键战略的制定，比如全球市场怎么布局，供应链体系怎么搭建；20%的精力还是要聚焦在产品上，这是我们的根本；剩下的10% 用于市场考察和持续学习，保持对市场的敏感度。

  首先，要向全球的行业标杆学习。我会定期研究那些顶尖餐饮品牌是怎么做全球化的。我们的投资人都是我的战略顾问，他们的外部视角特别有价值。

  其次，要跨界补充知识。全球化运营涉及法律、税务、跨文化管理这些全新领域，我一定要通过参加行业峰会、阅读，还有请专业顾问来快速补课。

  最后，也是最重要的，就是在一线实践中学习。我坚持每月至少两次深入海外市场，去巡店、跟本地团队和加盟商开共创会，这样能最直接地感知市场、拉齐思想、激发团队，并将国内市场经验与海外真实的情况进行碰撞融合。

  说到底，领导力的进化就是不断跳出舒适区。我的责任就是要确保这艘全球战舰既有清晰的航向，又有坚实的船体，能够行稳致远。